基于EVA的薪酬激励计划
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传统的薪酬计划的目标设定往往是基于预算流程。预算的结果实际上是高级经理和初级经理每年一度的谈判的结果。谈判能力强的人得到一个低的目标，谈判能力差的人得到高一点儿的目标。业绩表现好的人目标会更高，业绩表现差的人目标会低一些。博弈成为一种常态，真实和创业精神却受到了抑制。这些目标往往是从财务的角度来衡量的。这些财务数字会让经理人员感觉很好，看起来很成功，甚至会升迁。费用的上限和业绩的底限表明平平庸庸才是真正的目标，而表现好的人往往会冒着风险。经理人员和员工变成了马克思所说的大机器上的一个小齿轮。资本所有者和工人在最坏的环境中工作，与公司对立并且互相对立。在公司内部，高层管理者与低层管理者及员工对立。他们共同工作的时候，结果通常是破坏价值。或者是组织忽略内部的规定，忽略短期的目标和价值创造。
我们的EVA系统可以将高级管理人员、初级管理人员、股东和员工的利益统一到一起。目标设置基于EVA，这样资本和劳动力的成本已经包含在目标中，并且与股票价格和公司的价值相关。基于产品、服务、行业、专利、商标、技能和投资，企业应该提出什么样的目标呢？我们的系统并不给予员工以谈判能力，也不会给以承诺，
而是给他们一个期望，并希望他们能超越这个期望。在每个方向上都没有上限，员工可以得到数额很大的奖金，也有可能是负数的奖金。奖
金将会存入到奖金库之中，其中，部分会直接发放给员工，部分会作为风险考核暂存。这会平滑公司在不同周期阶段业绩的波动曲线，鼓励持续性发展，惩罚破坏价值的决策。正是由于奖金库的存在，经理人员和员工会更关注他们的决策，以期在未来获得这部分收入。
EVA系统保证资本和价值创造的管理有利于双方的利益，创造性运用该工具以及带来的成功机遇会使得员工和股东都受益。
非财务的目标和个人业绩表现指标可以也应该与EVA相连。从长远的眼光看，它们是企业长期成功的驱动力量。它们包括环境因素、员工和客户的满意度、安全性和可持续性发展的目标。它们中没有任何一个是必然与价值创造相违背的，尤其是当价值创造是组织的核心思维的时候。
EVA应该从上到下尽可能深入贯彻到每个人心中。基于EVA的目标和激励计划应该相应推出。激励计划要包括本地和全球范围内的员工，这样可以鼓励他们共同分享一些好的经验。
通过对我们在美国的客户的研究，我们发现，与同行相比，采用EVA激励体系的公司在整个商业周期中会有更好的业绩。EVA释放了员工的主观能动性，使员工像股东一样思考和行动，用他们的想法来创造价值。这会给公司带来竞争优势。
这并不是说公司非要在金融市场上交易才会有价值，私有企业和国有企业运用EVA同样也可以成功。新加坡的淡马锡控股公司鼓励其控股的企业采用EVA体系。美国邮政在前美国邮政大臣的领导下，在没有提高邮票价格的情况下扭亏为盈。在印度、东南亚、欧洲和美国等地的很多私营与上市公司实施了EVA体系，尤其是当企业的创始人将权力传递给下一代或者移交给职业经理人的时候。
对于想要上市的私营企业或者国有企业来说，实施EVA向公众投资释放了一个强烈的信号：公司将寻求包含小股东在内的全体投资者的利益最大化。对于企业集团来说，EVA的衡量和激励体系可以表明每个商业单元是否产生价值，并消除不能带来价值的资金募集。
尽管EVA是基于会计和财务语言，但是，它是一种常识。EVA会提高员工的财务素养。对于那些靠办公室政治和策略成功的人来说，EVA会是一个更严格的标准。
中国和亚洲地区公司的快速发展和竞争日益增强。EVA能以一种专注的、可持续的和客观的方式来驱动公司的发展。实施EVA可以给公司在绩效评估、资本管理、财务计划、经营能力和薪酬激励等方面带来全球一流的实践经验。